90后知识型员工的招聘管理

                         --山西浦东红杰【职业介绍教育集团】

   企业的竞争根本就是人才的竞争，竞争的取胜就是人才的取胜，对于人才的引进、培养与提升，很多企业认为到：公司的事业追求必须与每个个人的事业追求相统一，要让每个人在为公司工作的同时，使自己的“美梦”成真。正是基于这些认识，企业逐渐变为“人本管理”，就是以人力战略为导向，并确立了求人、用人、育人、晋人与留人等人才观，使企业在激烈的市场拼杀中战胜对手，基业长青。而企业的发展，绝大多数功劳归结于知识型员工，知识型员工与非知识型员工相比，具有许多不同。

　　一、知识型员工

　　与非知识型员工相比，90后知识型员工在个人素质、价值观念、工作方式等方面有着诸多的特殊性：

　　第一，专业水平与职业道德素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面，以及其他方面的能力素养。在职业道德素质方面，由于知识型员工掌握着公司大量的技术和信息，如果职业道德很差对公司会造成很大的危害。所以，现在有些公司，在招聘知识型员工的时候，要求他们有原辞职单位的工作表现证明，以证明他以往在工作中的职业道德素质水平。

　　第二，极高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。

　　第三，工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定困难。

　　第四，基本管理素质。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。知识型员工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作团队中，没有专业的管理者，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，负责团队成员工作的协调。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，就要求员工有这方面的基本素质。

　　第五，自我实现价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

　　第六，工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

　　二、招聘知识型员工的管理流程

　　招聘知识型员工对于任何一个用人单位来说都是一个很重要的环节，它是公司人力资源流入的主要途径，招聘效果的好坏及招聘工作的效率直接影响到公司下一步发展战略能否顺利实现。例如，HP公司面试知识型员工的程序是5个以上的经理和应聘者一起面谈，实行的一票否决制，就是只要参加面试的人中，有一个人表示不同意，这个人就不能进入HP。微软的招聘口号是“我们只招最聪明的人。”在微软，每一个管理人员在随时提醒自己，雇佣比自己更聪明的人，更有创新能力的人，这才对得起公司。这些绩效卓然的企业都把寻找合适的人才放到一个战略的高度。因为人才是企业的竞争优势的根本来源，更因为公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。对于一个公司来说，也许没有什么比决策决定雇佣谁更重要了。因此，即使在公司急剧膨胀，人才竞争激烈的情况，这些公司都没有降低它对员工的雇佣标准。并且在人才招聘和挑选过程中投入了大量人力以保证招聘的质量和数量符合公司的要求，保证在一开始就创造竞争的优势。那么，根据企业在招聘流程的具体情况有所变化，一般情况下，企业在招聘知识型员工过程中的招聘程序包括以下几个方面：

　　1、找到符合企业文化的人才

　　人员的层次不同，招聘要点也应有所不同。知识型员工和公司的中高级管理人才，往往看重企业环境与未来的发展，薪酬并没有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合适人才呢？第一，要认真分析企业需要什么样的人，符合企业文化的需求。企业文化是企业在长期发展过程中被不断总结的一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化。如果知识型员工其自身的文化不能融入到企业里，对企业，对个人都是不利的，也有可能伤害企业文化，所以必须招聘适合企业文化的人才。第二，人才需求分析。很多企业并没有制定完整的人力资源规划。往往是下面部门报什么就被动地招什么，没有一个长期的打算。我认为应该在企业的发展战略下，对公司现有人员进行分析，对需要配备的人员进行统计与预测。第三，制定完整的岗位说明书。岗位说明书也叫职务说明书、工作说明书。它说明了公司为什么要设立此岗位及此岗位的职责、权限及任职资格要求等。这些是保证公司招到合适人才的基础。现在有很多企业不太重视这些，招聘启事往往很简单、很模糊。有时会让应聘人员弄不清这个岗位是干什么的、有什么要求、自己能否胜任等。往往会直接影响招聘效果。

　　2、招聘规划管理

　　第一，为了确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和类型的知识员工，企业的管理部门通常都要制定年度(或周期更长的)人力资源规划。通过这个规划，将其组织发展目标转化为需要通过哪些人来实现这个目标。在做规划前，通常由人力资源部门牵头组织，其他部门参与，对其现有的人力资源情况进行科学评价。根据评价结果，人力资源部门可以掌握目前人力资源的短缺程度，包括数量和结构两个方面。

　　第二，根据评价结果，可以决定要招人员的数量和类型。通常，非知识行员工职位由人力资源部门和需招聘人员的部门主管商榷后决定。招聘知识型员工和中层管理人员以上的职位则由公司高层讨论及批准，有些公司还要报请董事会批准。

　　3、招聘渠道管理

　　人力资源部门开始寻找潜在的职位候选人。至于用哪种方式寻找，要根据当地的劳动力市场情况、工作职位的类型和层级以及组织的性质、行业、规模等来决定。比如要寻找入门职位的候选人，通常可以在学校或公共就业机构寻找，要寻找中高级的企业管理人员，通常需要猎头公司的服务。

　　很多公司，特别是优秀的公司往往会直接到学校去招聘新人，而且比例是用人计划中相当大的。招聘应届生往往会以较小的代价获得极有潜力的人才。另外，几乎所有的企业都建立了内部招聘渠道。通过员工推荐，是寻找合适人才的一个有效的相对成本较低的办法。在深圳的高科技公司中，只要某人推荐的知识员工工作时间超过1个月，公司就奖励他1000元。

　　4、招聘考核与面谈

　　定义清楚需要什么要的人以后，就可以有的放矢的去寻找需要的人才。如何用比较少的成本找到合适的人，并保证招聘的质量。有效的控制方法和渠道是很重要的。第一，为了确保最合适的候选人得到空缺职位，通常需要一个科学的甄选过程。几乎所有的组织都会要求候选人填一张申请表。这可能只是一份让应聘者填上姓名、地址、联系方式的简表，也可能是一份综合性的个人履历表，要求仔细填写个人的简历、技能和成就。求职者对于后一种申请表要认真填写，因为其中有些硬性的、可证实的资料可以作为某些工作绩效的衡量标准，人力资源管理者很可能根据其中一些栏目反映的与所申请职位的相关程度进行加权评分。第二，学历控制。相当多的知名企业往往只录用重点院校的毕业生。虽然，成绩不是决定因素，但是可以在一定程度上反映出学习能力和智力水平。第三，知识和技能考核。知识和技能是比较容易被识别的。考核的重点要注意避免以点带面，对细节的询问是最能够反映出真实的水平。比较客观的做法辅之以是进行技能笔试。笔试的内容最好是由企业的有关专家准备，可以是建立一个有相当数量题目的题库，以保证全面性和考核的准确性。第四，素质考核。素质考核的方法主要是在面谈中进行有效的沟通和观察。根据特定的素质模型，采用关键行为访谈法的方法是比较好的：要求应聘者描述具体的工作项目，进行实际行为的了解，远比设计一些古怪的问题有效。也有一些大型的企业，比如IBM、宝洁公司招聘笔试xuexihr.com/h/z都会涉及到大量的素质和智力题目。通过笔试进行素质考核要求题目是精心设计的，设计的难度也是相当大的。第五，谈流程。面谈一般不会是一次或是一个人就可以决定的。一般是采用多人同时面谈和增加面谈的次数。创造一个相对宽松，有利与沟通的氛围也是面试过程要注意的。设计一个规范的面试流程对于把握考核的质量是非常重要的。由于面试是应聘者第一次接触企业，很多企业强调面试的方法就要反映出公司的企业文化和特点，以便吸引到喜欢这种特点的优秀人才。同时，面试者本身的素质和技巧、判断力也是关键的。可以指定某些人为特定的面试资格人，进行一定的培训是比较好的解决办法。

　　总之，要找到你需要的人并不困难，但是，也远不是一件容易的事情。找到合适的人，是构建企业优势的第一步。

5、质量控制

第一，人力资源管理者对候选人的申请资料进行核实。通常这是一些大公司的做法。有相当大比例的求职者对他们的就业日期、职务、过去的薪金和离职原因叙述不准。对这些硬性资料进行核对，可进一步降低聘用决策失误风险。

第二，进行体格检查。一般情况下，体格检查是为进行健康保险而做的，管理者要减少对雇员在受雇前伤病的保险开支。

第三，签订雇佣合同。签订雇佣合同应是在受雇者开始劳动之前，或开始劳动的一周之内。大型企业的劳动合同通常是一份由人力资源管理部门制定的规范合同，求职者一般没有什么讨价还价的余地。

三、面试知识型员工的技能

面试是整个招聘工作中的核心部分，是供需双方通过正式的交谈，达到使企业能够客观的了解应聘者的语言表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能力、业务知识水平、工作经验等综合情况；应聘者能够了解到更全面的企业信息和自己在该企业的发展前景的目的的全过程。通过面试，企业可以判断应聘者是否适合企业，应聘者也可以通过个人期望和现实情况的相比较，判断企业是否适合自己发展。那么，如何提高面试的效率，并且通过面试准确的判断适合企业的人才、吸引这些人才，是人力资源工作者所要探讨的。

第一，问题的设计。在面试之前，招聘人员必须对面试的问题进行科学的设计。一方面，经过科学设计的问题可以帮助招聘人员把握面试的核心内容，做到有的放矢；另一方面，结构化的问题也帮助企业在未来的员工面前建立一个好的形象。这些问题的来源主要是招聘岗位的工作说明书以及应聘者的个人资料。在这里，我们提供一个STAR原则：（1）了解该应聘者取得的工作业绩是在一个什么样的背景之下，通过不断地发问，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市场的状况、行业的特点有关。（2）了解该应聘者都有哪些工作任务，每项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解他的工作经历和工作经验，以确定他所从事的工作与获得的经验是否适合现在所空缺的职位，更好使工作与人配合起来。（3）了解该应聘者为了完成这些任务所采取的行动，所采取的行动是如何帮助他完成工作的。通过这些，我们可以进一步了解他的工作方式、思维方式和行为方式。（4）每项任务在采取了行动之后的结果是什么，是好还是不好，好是因为什么，不好又是因为什么。

第二，提问技能。在面试中，问、听、观、评是几项重要而关键的基本功，提问方式的选择，以及恰到好处地转换、收缩、结束与扩展问题和问话，又有很多值得注意的技巧。（1）封闭式：只需要回答“是”或“不是”。一般封闭式提问表示招聘人员对应聘者答复的关注，或者想让应聘者结束某一话题的谈论。（2）开放式：开放式提问可以让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息。一般在面试刚开始的时候运用，可以缓解紧张气氛，让应聘者充分发挥自己的水平。（3）引导式：问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？”这种问法一般来说最好避免，除非你心中有数。（4）假设式：如“如果你处于这种状况，你会怎样安排呢？”。若是用的得当，可以让你了解应聘者的想法和能力。（5）重复式：对应聘者回答的重复可以让应聘者知道对方已经接受到他的信息，从而达到检验获得信息准确性的目的。（6）确认式：确认式提问可以鼓励应聘者继续与面试人员交流，例如“我明白你的意思！我接受这个原因！”（7）举例式：又称行为描述式，所提的问题并不集中在一个点上，而是一个连贯的工作行为。如“你以前在工作上遇到的最大困难是什么？你是怎样分析，又是怎样解决的？”这种问法可以鉴别应聘者所谈问题的真实性，了解其实际解决问题的能力，是面试的核心技巧。

第三，环境和氛围的营造。面试前的握手和微笑，可以帮助应聘者放轻松，让其在面试中充分发挥，毕竟，企业大多数岗位都与“处变表现”无关，也并不要求所有的员工都在陌生人面前表现自如。接下来，对应聘职位的介绍和对招聘目的的重申，可以在你选择应聘者的同时，帮助应聘者判断你的企业是否适合他的发展。

第四，倾听的技能。在整个面试过程中，70%的时间都是应聘者在陈述，面试人员要做的是做一个好的听众。在倾听的过程中，积极的肢体语言无疑可以帮助应聘者放轻松，例如：对应聘者积极的回应，眼神的沟通等等都是鼓励应聘者继续的好方式，可以让其更好的表达自己，从而面试人员可以收集到更加全面的信息。

四、建议

辨识一个人的长处，将其配置在合适的位置，从而为组织创造最大的价值。这是一个基本的管理常识，也是一个职业管理者必须履行的职责。“常识”往往意味着人人都明白，但很少有人能做好。例如，很多公司的管理人员由业务尖子担任，销售部经理往往曾是销售明星。但这种人员配置常常使组织失去了一个销售明星，又制造了一个平庸的管理者。对于组织和个人都是一种损失。管理者和销售明星是两个完全不同的角色，素质要求大相径庭，有些销售明星更愿与客户打交道取得订单，对花费时间指导下属毫无兴趣。

清晰地辨识每个人的倾向和长处不是一件容易的事。管理者应面对两个事实：第一，每个人都与众不同，每个人都拥有自己与生俱来的独特的长处；第二，每个人最大的成长空间在于充分发挥其长处而不是弥补短处，很少有人因倾心掩盖、弥补短处而获得成功，凡成功者必是将其长处发挥到极致。管理者应该培养“长处思维”。